Комунікації, переговори та фасилітація у проєктах ЦТ

Тема 4: Впровадження ІКС та управління стейкхолдерами · Заняття 4

1. Долання байдужості, скептицизму та заперечень при впровадженні цифрових змін

1.1. Види опору

Опір	Прояв	Що за ним
Байдужість	«Мене це не стосується».	Не бачить вигоди для себе.
Скептицизм	«Це не спрацює / вже пробували».	Негативний досвід, недовіра.
Активне заперечення	«Я проти».	Побоювання, втрата контролю/зусилля.

1.2. Робота з кожним видом

Байдужість — показати особисту вигоду («що це дасть саме вам»), зробити проблему видимою;
Скептицизм — визнати минулий досвід, показати відмінності, дати докази (пілот, дані);
Заперечення — виявити справжнє побоювання за запереченням і зняти його;

1.3. Техніка роботи із запереченням

Алгоритм: вислухати (не перебивати) → визнати право на думку → уточнити суть побоювання → відповісти фактами → перевірити, чи знято заперечення. Головне — не сперечатися, а зрозуміти причину.

Приклад. «Система забере багато часу на введення» → уточнити → виявити, що людина боїться подвійної роботи → показати, що система прибирає паперовий облік, тобто часу стане менше.

1.4. Емоційні стадії прийняття змін

Люди приймають зміни не одразу, а проходять емоційні стадії: заперечення («нам це не потрібно») → опір («не хочу») → дослідження («а як це працює?») → прийняття («тепер зрозуміло»). Керівник змін допомагає пройти ці стадії, а не «ламає» опір силою. На стадії заперечення допомагає інформація й видимість проблеми; на опорі — робота з побоюваннями; на дослідженні — навчання й підтримка; на прийнятті — закріплення.

Розуміння стадій дозволяє не сприймати опір як особисту ворожість, а вести людину до прийняття.

1.5. Банк типових заперечень і відповідей

Заперечення	Можлива відповідь
«У нас немає часу на це».	Показати, що система економить час (менше ручної роботи).
«Вже пробували — не працює».	Визнати досвід; показати, що змінилося; дати дані пілоту.
«Це складно / ми не вміємо».	Навчання, наставництво, підтримка на старті (hypercare).
«А раптом дані витечуть?».	Пояснити вимоги ЗІ та розмежування доступу.
«Нам і на папері добре».	Зробити видимою проблему паперового обліку (час, помилки).

Типові помилки:

суперечка й тиск замість розуміння причини;
ігнорування опору («переживуть»);
обіцянки, які не можна виконати.

Проміжний висновок: за опором стоять вигода, досвід або побоювання; долають його розумінням причини, а не тиском.

2. Переговорні стратегії win-win для отримання підтримки стейкхолдерів

2.1. Позиції та інтереси

Ключ до win-win — розрізняти позицію (що людина вимагає) та інтерес (навіщо їй це). За протилежними позиціями часто стоять сумісні інтереси. Переговори ведуть на рівні інтересів, а не позицій.

Приклад. Позиція начальника: «не даю людей на пілот». Інтерес: не втратити виконання поточних завдань. Рішення win-win: пілот на 1 особі в непіковий період — інтерес задоволено, пілот відбувся.

2.2. Принципи win-win

відокремлювати людей від проблеми (не переходити на особистості);
фокусуватися на інтересах, а не позиціях;
шукати варіанти взаємної вигоди;
спиратися на об’єктивні критерії (дані, нормативи).

2.3. BATNA

BATNA — найкраща альтернатива угоді (що робитимемо, якщо не домовимося). Розуміння власної BATNA й BATNA іншої сторони визначає силу переговорної позиції та межу поступок.

2.4. Підготовка до переговорів

Успіх переговорів на 80% визначається підготовкою: визначити свій інтерес і BATNA, припустити інтереси й побоювання іншої сторони, підготувати варіанти взаємної вигоди й об’єктивні аргументи (Додаток 1).

Типові помилки:

торг на рівні позицій замість інтересів;
перехід на особистості;
переговори без підготовки й без BATNA.

2.5. Розбір прикладу переговорів

Ситуація: офіцеру ЦТ потрібно, щоб начальник підрозділу виділив 2 осіб на пілот. Начальник відмовляє.

Помилковий підхід (позиції). «Мені наказано — виділіть людей» → начальник опирається, конфлікт, формальне виконання без підтримки.

Правильний підхід (інтереси). Офіцер уточнює причину відмови → інтерес начальника: не зірвати поточні завдання → пропонує пілот на 1 особі в непіковий період із гарантією, що це не вплине на завдання → начальник погоджується, бо його інтерес задоволено.

Різниця в результаті: у першому випадку — формальне виконання й прихований саботаж; у другому — реальна підтримка. Це і є цінність підходу win-win.

2.6. Тактика поступок

Поступки в переговорах роблять свідомо, а не хаотично: поступатися малим заради важливого; вимагати зустрічної поступки («якщо ми…, то ви…»); не робити всі поступки одразу; фіксувати домовленості. Одностороння поступка без зустрічного кроку сприймається як слабкість і провокує нові вимоги.

Приклад. «Ми забезпечимо навчання ваших людей власними силами (поступка), якщо ви виділите їх на 3 дні пілоту (зустрічна поступка)».

Проміжний висновок: win-win досягається роботою з інтересами, пошуком взаємної вигоди й підготовкою (інтереси, BATNA, аргументи).

3. Фасилітація: методи та інструменти групової роботи

3.1. Що таке фасилітація

Фасилітація — організація групової роботи так, щоб група сама виробила рішення. Фасилітатор не нав’язує відповідь, а керує процесом: залучає всіх, структурує обговорення, доводить до результату.

3.2. Design Thinking

Design Thinking — підхід до створення рішень навколо потреб користувача через етапи: емпатія (зрозуміти користувача) → визначення проблеми → генерація ідей → прототип → тестування. Корисний для пошуку рішень складних, нечітких проблем.

3.3. World Café

World Café — метод групового обговорення: учасники малими групами за «столиками» обговорюють питання, періодично змішуючись, що дозволяє швидко зібрати ідеї багатьох людей і виявити спільні теми. Корисний для збору думок великої групи.

3.4. Інші інструменти

мозковий штурм (генерація без критики);
пріоритезація голосуванням (dot voting);
картування ідей на стікерах (angrouping).

3.5. Роль фасилітатора

Фасилітатор забезпечує рівну участь (не дає домінувати одному), тримає фокус на меті, керує часом і фіксує результат. Нейтральність — ключова: фасилітатор веде процес, а не проштовхує свою ідею.

Типові помилки:

фасилітатор нав’язує власне рішення;
домінування окремих учасників;
обговорення без фіксації результату.

3.6. Приклад фасилітаційної сесії (Design Thinking)

Мета сесії: знайти рішення проблеми «облік майна займає багато часу».

Емпатія: учасники (відповідальні за облік) розповідають, як реально працюють; фасилітатор фіксує болі.
Визначення проблеми: група формулює головний біль — «ручне звіряння».
Генерація ідей: мозковий штурм рішень (авто-звіряння, єдиний реєстр, штрихкоди).
Прототип: ескіз майбутнього процесу на фліпчарті.
Тестування: обговорення ескізу з користувачами, збір зауважень.

Результат сесії — рішення, вироблене й підтримане самими користувачами, тому опору при впровадженні буде менше.

Проміжний висновок: фасилітація допомагає групі виробити й прийняти власне рішення; фасилітатор керує процесом, зберігаючи нейтральність.

4. Метод експертних оцінювань: організація та проведення

4.1. Призначення

Метод експертних оцінювань застосовують, коли рішення потребує спеціальних знань і немає об’єктивних даних (оцінка ризиків, пріоритетів, альтернатив). Група експертів дає оцінки, які узагальнюють.

4.2. Організація

Визначити питання оцінювання й критерії.
Підібрати експертів (компетентність, незалежність).
Зібрати оцінки (індивідуально, щоб уникнути тиску).
Узагальнити (середнє, медіана, узгодження).
За потреби — повторний тур (метод Дельфі) до збіжності.

4.3. Метод Дельфі

Метод Дельфі — анонімне багатотурове опитування експертів із поверненням узагальнених результатів між турами. Це знижує вплив авторитетів і групового тиску, підвищуючи якість оцінки.

Типові помилки:

підбір «зручних» експертів замість компетентних;
збір оцінок публічно (тиск авторитетів);
узагальнення без урахування розкиду оцінок.

4.4. Приклад експертного оцінювання

Питання: оцінити пріоритетність 3 ініціатив ЦТ. 5 експертів оцінюють кожну за шкалою 1–5 (цінність):

Ініціатива	Оцінки експертів	Медіана
Система обліку майна	5,5,4,5,4	5
Електронний документообіг	4,3,4,3,5	4
Дашборд командира	3,2,3,4,2	3

Висновок: за медіаною пріоритет — система обліку. Великий розкид оцінок (як у документообігу) — сигнал провести додаткове обговорення або другий тур (Дельфі).

Проміжний висновок: експертне оцінювання дає обґрунтовану оцінку там, де немає даних; ключове — компетентність, незалежність і зниження групового тиску.

5. Практична вправа: рольова гра — переговори щодо впровадження ІКС

Мета вправи: відпрацювати переговори win-win, роботу із запереченнями й фасилітацію на прикладі впровадження нової ІКС у підрозділі.

Вихідні дані: сценарій і ролі (Додаток 3); переговорна підготовка (Додаток 1).

Форма роботи: рольова гра в групах по 4–6 осіб зі зміною ролей і спостерігачами.

Ролі

офіцер ЦТ (впроваджує ІКС, веде переговори);
начальник підрозділу (побоюється зриву поточних завдань);
користувач (скептик, негативний досвід);
представник ЗІ (вимоги безпеки);
спостерігач (оцінює за критеріями).

Порядок проведення

Підготовка: кожен вивчає свою роль, офіцер ЦТ готується за Додатком 1 — 20 хв.
Раунд 1: переговори офіцера ЦТ з начальником підрозділу (win-win) — 25 хв.
Раунд 2: робота із запереченнями скептика-користувача — 20 хв.
Раунд 3: узгодження вимог ЗІ — 15 хв.
Зміна ролей і повторення ключового раунду — 20 хв.
Розбір спостерігачами за критеріями (Додаток 4); зворотний зв’язок — 20 хв.

Еталонні прийоми (зразок для викладача)

З начальником. Виявити інтерес (не зірвати завдання) → запропонувати пілот у непіковий період на 1 особі → домовитися.

Зі скептиком. Вислухати → визнати минулий досвід → показати відмінність і дані пілоту → зняти побоювання подвійної роботи.

З ЗІ. Раннє залучення → показати, що вимоги ЗІ закладені в ТЗ → отримати умовну підтримку.

Методичні вказівки викладачу

Викладач стежить, щоб переговори велися на рівні інтересів, а не позицій; фіксує вдалі прийоми й помилки (тиск, суперечка, ігнорування побоювань). Розбір будує на конкретних моментах гри, а не абстрактно. Зміна ролей дозволяє відчути позицію іншої сторони.

Контрольні питання

Які види опору змінам ви знаєте і як працювати з кожним?
У чому різниця між позицією та інтересом? Що таке win-win і BATNA?
Що таке фасилітація? Опишіть Design Thinking і World Café.
Як організувати експертне оцінювання? Що дає метод Дельфі?
Який алгоритм роботи із запереченням стейкхолдера?

Завдання для закріплення

Підготуватися до реальних переговорів щодо впровадження (інтереси, BATNA, аргументи).
Спланувати фасилітаційну сесію (Design Thinking або World Café) для збору потреб.
Скласти перелік типових заперечень щодо своєї ІКС і відповіді на них.

Додаток 1. Шаблон підготовки до переговорів

Пункт	Зміст
Мій інтерес (навіщо мені)
Моя BATNA (якщо не домовимось)
Ймовірні інтереси іншої сторони
Ймовірні побоювання іншої сторони
Варіанти взаємної вигоди
Об’єктивні аргументи (дані, нормативи)

Додаток 2. Довідник методів фасилітації

Метод	Суть	Коли застосовувати
Design Thinking	Емпатія→проблема→ідеї→прототип→тест.	Складні, нечіткі проблеми.
World Café	Обговорення за столиками зі змішуванням.	Збір думок великої групи.
Мозковий штурм	Генерація ідей без критики.	Швидкий пошук варіантів.
Dot voting	Пріоритезація голосуванням.	Вибір із багатьох варіантів.

Додаток 3. Сценарій і ролі рольової гри

Ситуація: офіцер ЦТ упроваджує систему обліку майна в підрозділі. Потрібно домовитися про пілот, подолати скептицизм і врахувати вимоги ЗІ.

Роль	Позиція / прихований інтерес
Офіцер ЦТ	Мета — запустити пілот; інтерес — успішне впровадження.
Начальник підрозділу	«Немає людей»; інтерес — не зірвати поточні завдання.
Користувач-скептик	«Вже пробували, не працює»; інтерес — не робити подвійну роботу.
Представник ЗІ	«Спершу вимоги безпеки»; інтерес — захист інформації.
Спостерігач	Оцінює переговори за критеріями (Додаток 4).

Додаток 4. Критерії оцінювання переговорів (для спостерігача)

Критерій	Бали	Орієнтир
Робота з інтересами (не позиціями)	0–3	Виявив інтерес іншої сторони.
Робота із запереченнями	0–3	Вислухав, зняв побоювання.
Пошук взаємної вигоди (win-win)	0–2	Запропонував варіант.
Опора на аргументи, без тиску	0–2	Дані/нормативи, повага.
Разом	0–10	9–10 «відмінно»; 7–8 «добре»; 5–6 «задовільно».

Додаток 5. Глосарій ключових термінів

Опір змінам — байдужість, скептицизм або заперечення нового.
Позиція / інтерес — що вимагають / навіщо це насправді.
Win-win — рішення, вигідне обом сторонам.
BATNA — найкраща альтернатива угоді.
Фасилітація — організація групової роботи для вироблення рішення.
Design Thinking — підхід до рішень навколо потреб користувача.
World Café — метод групового обговорення зі змішуванням груп.
Метод Дельфі — анонімне багатотурове експертне оцінювання.

Додаток 6. Приклад заповненої підготовки до переговорів (для розбору)

Переговори з начальником підрозділу про виділення людей на пілот:

Пункт	Зміст
Мій інтерес	Запустити пілот, щоб перевірити систему.
Моя BATNA	Провести пілот в іншому підрозділі.
Інтерес іншої сторони	Не зірвати виконання поточних завдань.
Побоювання іншої сторони	Втрата людей, додаткове навантаження.
Варіант взаємної вигоди	Пілот на 1 особі в непіковий період.
Об’єктивні аргументи	Дані про економію часу; підтримка командування.

Підготовка перетворює переговори з імпровізації на керований процес: заздалегідь відомі і власна межа (BATNA), і варіант, що задовольнить іншу сторону.